Ключевые модели для саморазвития и управления персоналом. 75 моделей, которые должен знать каждый ме - Страница 13

В жизни неизбежны моменты, когда вы чувствуете повышенный стресс, вызванный давлением, которое оказывается на вас как на работе, так и вне ее, а порой и там и там одновременно. Людей, которые больше других устойчивы к стрессу, считают «жизнестойкими». Американка Сьюзен Кобейса, физиолог-клиницист, в 1970-е гг. изучала закономерности стресса в компании Bell Telephone в период реализации в ней в то время программы реструктуризации. По результатам своих исследований она высказала предположение, что для «устойчивых к стрессу» людей характерны три свойства, которые способствуют этому их качеству.

1. Включенность: наличие в жизни реальной цели (которая может быть связана с работой, так и не иметь к ней отношения).

2. Контроль: эти люди знают, что не могут держать все под своим контролем, но при этом понимают, что всегда можно найти что-то, что можно взять в свои руки. Такие люди более жизнестойки, чем те, кто считают, что если они никак не могут контролировать ситуацию, возникшую вне сферы их влияния, то следует опустить руки и смириться.

3. Вызов: более жизнестойкие личности рассматривают трудные ситуации как вызовы, а не как угрозы и воспринимают их как возможность научиться чему-то новому, не боясь действовать в условиях неопределенности.

Если обобщить сказанное, люди с жизнестойким характером считают, что скорее они контролируют окружающую среду, чем она их. Такие люди меньше болеют и менее подвержены воздействию стресса.

Используйте эту концепцию во времена перемен или при возникновении серьезных сбоев в работе.

В данном случае никакого варианта быстрого решения не предлагается. Давайте еще раз рассмотрим каждое свойство, отмеченное выше, чуть более подробно.

• Включенность: нужно найти увлечение в жизни, то, что будет вас стимулировать и заряжать энергией помимо работы. Это может быть ваша семья, время, проводимое с друзьями, хобби, благотворительная деятельность или участие в церковных мероприятиях – все то, благодаря чему вы чувствуете себя хорошо. В идеале эта часть вашей жизни должна быть мало связана с вашей повседневной работой, давать вам импульс с оптимизмом смотреть в будущее и тогда, когда вы не работаете.

• Контроль: чтобы определить те области, в которых вы можете осуществлять контроль или оказывать влияние, и те моменты, когда нужно прибегать к медитации, чтобы успокоить себя в случае напряженной ситуации на работе, используйте модель сфер влияния (см. модель 61). Научившись лучше понимать пределы вашего контроля, вы сможете начать лучше расслабляться, так как будете знать, что сделали все, что могли в данной ситуации.

• Вызов: после того как вы научились сохранять спокойствие, можете начать переформатировать изменения (осуществлять их рефрейминг, как иногда говорят) и рассматривать новые ситуации как реальные возможности. Представьте, что благодаря тому, что раньше никогда не делали, вы можете узнать что-то новое. Примите во внимание и то, что как менеджер вы служите примером для подражания для членов вашей команды и что ваша реакция на изменения влияет на их мышление и поведение. Например, если они видят, что в ходе изменений вы подпитываетесь энергией, вам будет легче осуществлять эти изменения: команда будет с вами.

Лишь знание того, какие свойства характерны для «жизнестойких личностей», не поможет вам их развить у себя. Для этого потребуются огромные усилия и желание посмотреть на изменения, с которыми вы столкнулись, под другим углом, т. е. провести их рефрейминг, и воспринимать их как вызовы и возможности.

При достаточном овладении этим подходом на практике вы обнаружите, что значимость событий, которые в прошлом вам казались важными, стала гораздо меньшей и что вы начали быстрее видеть все происходящее в правильной перспективе. Появление у вас увлечений помогает вам испытывать положительные чувства к самому себе, причем только чувствами в этом случае происходящее не ограничивается: когда ваши чувства стимулируются умственно и эмоционально, вы часто начинаете чувствовать себя более здоровым человеком. Чувствуя себя физически хорошо, вы более спокойно справляетесь с ситуациями, в результате чего возникает замкнутый круг: чем лучше вы себя чувствуете, тем спокойнее себя ведете и тем лучше справляетесь с ситуациями, вследствие чего вы чувствуете себя еще лучше.

Maddi S., Kobasa S. The Hardy Executive: Health under stress. Burr Ridge, IL: Irwin Professional Publishing, 1984.

После опубликования в середине 1990-х гг. книги психолога Дэниела Гоулмана «Эмоциональный интеллект»[10] лидеры и менеджеры начали развивать это качество в виде набора важных навыков понимания других людей и взаимодействия с ними. Краеугольным камнем эмоционального интеллекта является самосознание. Если вы хорошо себя знаете и можете определить разницу между собственным подходом к работе и тем, как ее предпочитают делать другие, то вам легче взаимодействовать с другими людьми, поскольку вы можете видеть происходящее и с их точки зрения. Но в любом случае все начинается с вас самих.

Модель круговой обратной связи (также известная как метод 360°) представляет собой формализованный подход к обратной связи, получаемой от коллег, начальников, подчиненных, а в некоторых случаях и от потребителей или клиентов, в результате чего появляется всестороннее представление о том, как нас воспринимают другие. Обычно эта модель основывается на ряде компетенций, отбор которых согласован со всеми заинтересованными сторонами. Впервые в бизнесе ее применили в 1950-е гг., и с тех пор она стала очень популярной. Модель предназначена для использования в качестве инструмента развития, хотя некоторые специалисты считают, что ею можно пользоваться и для оценивания результатов работы.

Круговая обратная связь представляет собой процесс, а не разовое событие. При правильном применении эта модель должна быть доступна в любое время для тех людей, которые хотят профессионально развиваться на работе, и рассматриваться как часть непрерывного процесса совершенствования. Однако при ее применении в установленные сроки в течение рабочего года, например при постановке целей и оценивании, вас подстерегает одна опасность – эта модель может превратиться в обычное упражнение, при выполнении которого в те или иные клетки ставятся соответствующие галочки, а не быть инструментом развития, предназначенным для мотивирования людей на достижение более высоких результатов.

Круговая обратная связь работает лучше всего, когда в организации получать информацию о результатах своей работы готовы и руководители, и все сотрудники, занимающие более низкое положение. Чтобы этот метод успешно применялся, нужна соответствующая культура. Сам процесс должен быть таким, чтобы оценщики гарантированно могли выставлять баллы не только по конкретным компетенциям, но и в тех случаях, когда они не смогли наблюдать конкретные аспекты вашей работы. Вместо того чтобы описать каждый из них по отдельности (в целом они похожи), давайте сосредоточимся на вашей роли, которую вы исполняете в этом процессе как получатель обратной связи.

1. Определите людей, которые в наибольшей степени подходят для оценивания показателей вашей работы. Чтобы обратная связь была достоверной, обеспечьте необходимое число оценщиков. Если их будет слишком мало, общие результаты могут быть искажены из-за баллов одного оценщика, которые в значительной степени отличаются от баллов остальных участников этого оценивания. При слишком большом количестве оценщиков вам будет труднее хотя бы приблизительно определить, кто из них и какие вам выставил баллы, что полезно сделать, хотя в этом случае при обратной связи, как правило, соблюдается анонимность.