Ключевые модели для саморазвития и управления персоналом. 75 моделей, которые должен знать каждый ме - Страница 12

Прибегайте к этому методу всякий раз, когда ваше интуитивное решение проблемы оказывается полярно противоположным тому, как эта проблема обычно воспринимается. Например, если люди действуют слишком обособленно, решением может быть сплочение команд.

Нарисуйте квадрат и разделите его на четыре части, обозначив правую верхнюю и левую верхнюю части соответственно L+ и R+, а нижнюю правую и нижнюю левую – L– и R–. Тем самым вы выделите левый и правый «полюсы» проблемы. В приведенном ниже примере вопрос, который предстоит решить, заключается в том, разрешить ли членам команды работать дистанционно, т. е. дома, а не в офисе, как было прежде. Естественная реакция на создавшуюся ситуацию – посмотреть на квадрант L– и потенциальные выгоды от решения, приведенные в квадранте R+. А затем, описав квадранты L+ и R–, подойти к рассмотрению структуры проблемы в целом (рис. 15.2).

Теперь, переходя из квадранта L– в R+, а затем в R– и L+ и в конце снова в L–, вы видите проблему в ее полной динамике – всю сразу, благодаря чему вы гораздо полнее и всестороннее понимаете, как следует управлять данным вопросом в целом, а не пытаетесь решить эту «проблему» по частям.

Инструмент, предложенный Джонсоном, удивительно прост и в то же время гарантирует, что вы будете управлять ситуацией, имея о ней полное представление. При этом все основные составляющие можно определить за несколько минут и быть уверенным, что вы обдуманно управляете вопросом и что рассмотрели его не поверхностно, а всесторонне. Этот подход позволяет перевести проблемы, с которыми вы столкнулись и с которыми должны справиться, в категорию управленческих вопросов и помогает вам рассмотреть информацию и ответы со всех точек зрения.

Рис. 15.2. Управление полярностью, схема 2

Источник: по материалам работы: Johnson B. Polarity Management: Identifying and managing unsolvable problems. Amherst, MA: HRD Press, 1996, перепечатано с разрешения издателя

Johnson B. Polarity Management: Identifying and managing unsolvable problems. Amherst, MA: HRD Press, 1996.

Допустим, вы не можете работать в отрыве от других, но в то же время вам трудно принять решение о том, следует ли вам трудиться самостоятельно или с кем-то еще.

Рассматриваемую здесь ситуационную модель принятия решений предложили Виктор Врум (из Школы менеджмента при Йельском университете), Филип Йеттон (Университет Нового Южного Уэльса) и Артур Яго (Университет Миссури). С ее помощью руководителям стало легче принимать решение о том, какой стиль лидерства реализовывать для достижения наилучшего результата и в какой мере надо вовлекать других людей. Хотя эта модель была разработана для «лидеров», она в равной степени полезна для любого человека, выполняющего контролирующие или управляющие функции и принимающего при этом соответствующие решения.

Эта модель построена на предположении, что существуют пять видов решений, которые показаны в следующей таблице.

Ситуационная модель принятия решений, предложенная Врумом – Йеттоном – Яго

Используйте эту модель всякий раз, когда вы сталкиваетесь с необходимостью принять трудное решение и не уверены, какими будут последствия принятия такого решения в одиночку.

Для этого сначала нужно получить ответы на следующие вопросы. Насколько важно это решение?

• Достаточно ли у вас информации для принятия этого решения?

• Является ли решаемая проблема структурированной?

• Нужны ли вам предложения членов вашей команды для последующего выполнения вашего решения?

• Как отреагирует ваша команда, если вы примите решение в одиночку?

• Проинформировали ли вы членов вашей команды о целях организации, если да, приняли ли они их и обсуждают ли они их друг с другом?

• Может ли ваше решение привести к конфликту в команде?

Помимо ответов на эти вопросы вы, может быть, захотите получить ответы и на другие вопросы, например, на следующие.

• Является ли время в данном случае критическим фактором? (Если да, выберите автократический подход.)

• Хотите ли вы заниматься профессиональным развитием членов вашей команды при выполнении этого решения? (Если да, выберите более консультативный, или участвующий, подход.)

Ситуационная модель принятия решений, предложенная Врумом – Йеттоном – Яго

Первоначальный вариант модели был основан на дереве решений, однако это дерево, возможно, усложняет ее, а не упрощает. Может быть, вариант модели, приведенный в таблице, покажется вам более простым.

С опытом большинство менеджеров понимают все лучше, когда вовлечение других в процесс принятия решений целесообразно и когда без этого можно обойтись. Обсуждаемый здесь инструмент становится особенно полезным, когда вы обнаруживаете, что другие не согласны с принятым вами инстинктивно решением.

В настоящее время менеджмент во многих культурах стал более коллаборативным и консультативным, поэтому вам, возможно, следует избегать более авторитарного подхода, так как в этом случае ваша команда может от вас дистанцироваться. В этом отношении нужно все хорошо продумать и не бросаться в крайности: иногда директивный подход является более эффективным, но порой под влиянием социального давления можно легко от этого варианта отказаться, хотя привлечение других в конкретной ситуации может не облегчить, а осложнить процесс принятия решения.

Модель предназначена только для определения «подчиненных» уровней, принимающих участие в решении проблемы. В ней не учитываются ситуации привлечения коллег и рассматривается иерархическая структура, которая может быть более полезной, чем директивный подход.

Vroom V. H., Yetton P. W. Leadership and Decision Making. Pittsburgh: University of Pittsburgh Press, 1976.

В конце ХХ в. лидеры и руководители, уверенные в том, что они могут предсказать результаты своих действий, говорили о выборе правильного курса действий. В XXI в. мы думаем о бизнесе иначе – как об области, которая функционирует в условиях неопределенности, двусмысленности и парадоксальности. Если мы не можем с легкостью предсказать исход наших действий, то с большой вероятностью совершим ошибки, будем пытаться делать то, что не работает, и зачастую терпеть поражение. Усилению неопределенности среды, в которой действует бизнес, также способствует ряд новых факторов, таких как сокращение продолжительности бизнес-циклов, стремление к глобализации и появление новых экономик. Чтобы успешно управлять в таком меняющемся климате, мы должны быть устойчивыми и способными скорректировать свои действия, если их результаты оказались не такими, как мы надеялись.