Ключевые модели для саморазвития и управления персоналом. 75 моделей, которые должен знать каждый ме - Страница 11

Используйте лестницу умозаключений всякий раз, когда вам приходится делать выводы на основе скудных доказательств.

Прежде чем вы позволите себе зайти слишком далеко и дойдете до неразумных действий, остановитесь и пройдите мысленно до верха этой лестницы, при этом внимательно анализируя свои мыслительные процессы, к которым вы прибегаете на каждой ее ступеньке. Затем вернитесь назад и найдите более взвешенный и рациональный способ решения возникшей проблемы.

• Проанализируйте свои мыслительные процессы.

• Задайте соответствующие вопросы себе и другим.

• Изучите историю и определите, вписывается ли текущая проблема в наблюдаемую тенденцию или это единичный случай. Это очень важно, так как на основе отдельных примеров можно легко сделать слишком широкое обобщение.

• Вернитесь назад со ступеньки «убеждения» и спросите себя, как вы пришли к своим выводам, изучив при этом спокойно, без эмоций, факты.

• Подумайте, не могли ли вы совершить ошибку на какой-либо ступеньке лестницы, и обратите внимание на те последствия, к которым такое ошибочное мышление может привести, если вы продолжите подниматься.

Лестница умозаключений является простым инструментом, полезным при анализе вашего поведения. Остерегайтесь чрезмерно глубокой аналитики и не используйте этот инструмент для разумного объяснения событий, когда человек на самом деле виноват и должен понести то или иное наказание.

Прежде чем предпринять какие-то действия, воспользуйтесь этим инструментом, чтобы выяснить, действительно ли вы проанализировали ситуацию достаточно всесторонне и глубоко, насколько это возможно в данных условиях. Будьте готовы признаться себе, когда это нужно, в том, что ваш анализ ситуации оказался с изъянами.

Лестнице умозаключений посвящены многие статьи в Интернете.

Когда вам приходится принимать решение в спешке, нужно убедиться, что предлагаемое вами решение является правильным. В этом вам может помочь цикл OODA (от англ. Observe – наблюдай, Orient – ориентируйся, Decide – принимай решение, Act – действуй), придуманный полковником ВВС США Джоном Бойдом (1927–1997). Он разработал цикл OODA для принятия решений во время воздушного боя, однако модель оказалась привлекательной не только для военных, но и для представителей бизнеса. Она состоит из четырех компонентов: наблюдения, ориентирования, принятия решения, действия. В графическом виде она представлена на рис. 14.1.

Рис. 14.1. Цикл OODA

Используйте цикл OODA всякий раз, когда вам нужно принять решение, последствия которого трудно предсказать.

• Наблюдение: соберите как можно больше информации, из самого широкого круга источников, в том числе ту, которую вы видите сами в настоящее время, связанную с интересующей вас ситуацией.

• Ориентирование: интерпретируйте ситуацию, но при этом проявляйте осторожность, чтобы ваша субъективность и предвзятость не повлияли на результат. Чем лучше вы разберетесь в сути анализируемой ситуации, тем быстрее вы сможете принять решение. Бойд утверждал, что на этапе ориентирования на наши фильтры восприятия влияют пять основных факторов: культурные традиции, анализ и отбор информации, прошлый опыт, новая информация и генетика, и подчеркивал, что, если мы хотим, чтобы принимаемые нами решения были эффективными, мы должны знать обо всех этих факторах и учитывать их. Как и при применении многих других моделей, ключом к эффективному использованию этого цикла является сильно выраженное чувство самосознания.

• Принятие решения: каждое решение является гипотезой, и поэтому вам нужно вернуться на несколько шагов назад, пройдя через более ранние этапы цикла OODA, чтобы убедиться, что у вас достаточно, насколько это возможно в конкретных условиях, полезной информации, чтобы обоснованно выдвигать свою гипотезу.

• Действие: протестируйте свое решение, вернувшись на несколько шагов назад, чтобы убедиться, что ничего, что могло бы повлиять на него или изменить вашу гипотезу, не поменялось. Такое перемещение по элементам цикла очень важно: в момент принятия решения вполне возможно, что вы действительно обладали всей доступной на то время информацией, но если затем стала известна новая информация, вам следует заново проверить свою гипотезу – уже с ее учетом.

Цикл OODA является разновидностью модели Эдварда Деминга «планируй, сделай, проверь, действуй», которая используется при осуществлении изменений и принятии решений. На первый взгляд ее составляющие могут показаться совершенно очевидными. Это замечание, впрочем, относится ко многим моделям управления. Все дело в том, что мы начинаем видеть реальные преимущества таких моделей только тогда, когда проанализируем обычные приемы с точки зрения здравого смысла. Если говорить об этой модели, то у нее есть одна особенность, которая делает ее применение очень удобным, – речь идет об итеративности, благодаря которой мы, прежде чем действовать, проверяем и не раз принятое нами решение.

Так как цикл OODA был разработан для использования в военных операциях, многие книги, в которых описывается этот инструмент, посвящены военной тематике, и только в некоторых из них достаточное внимание уделяется ему как модели управления, и это несмотря на ее очевидные применения в этом качестве. Если вас заинтересовало применение цикла OODA в военных целях, можете посмотреть следующий источник.

Ford D. A Vision So Noble: John Boyd, the OODA loop, and America’s war on terror. CreateSpace Independent Publishing Platform (онлайн-версия), 2010.

Управление полярностями, предложенное Барри Джонсоном, консультантом по организационным вопросам и развитию лидерства, представляет собой метод, основанный на идее о том, что то, что мы воспринимаем как проблему, решением которой является ее полярная противоположность, на самом деле тренд, которым нужно управлять.

Например, менеджер может считать, что члены его команды работают слишком обособленно, и поэтому принимает «решение» развивать у них командные навыки, чтобы сотрудники чаще трудились как одна команда. В реальной жизни как у самостоятельной работы, так и у работы в команде есть свои положительные и отрицательные стороны. Решением проблемы в этом случае было бы управление командой таким образом, чтобы обеспечить сбалансированность обеих этих составляющих (рис. 15.1).

Рис. 15.1. Управление полярностью, схема 1

Источник: по материалам работы: Johnson B. Polarity Management: Identifying and managing unsolvable problems. Amherst, MA: HRD Press, 1996, перепечатано с разрешения издателя

Джонсон предложил простой инструмент, позволяющий наглядно изучить все стороны проблемы и увидеть не только преимущества наиболее очевидных решений, но и их возможные недостатки. При этом подходе вы сможете более полно взглянуть на ситуацию, которой нужно управлять.