Ключевые модели для саморазвития и управления персоналом. 75 моделей, которые должен знать каждый ме - Страница 10

После того как люди закончат проведение анализа силового поля, соберите их вместе и обсудите влияние движущих и сдерживающих сил. Вполне вероятно, они смогут предложить вам некоторые идеи о том, как можно усилить роль движущих сил и ослабить сдерживающие силы.

Эта модель относительно проста и не требует целой книги для описания, однако во многих книгах, посвященных проведению изменений, о ней написано.

Очень часто вы не уверены в том, какие именно моменты значимы для проблемы, которую вы пытаетесь решить. Чтобы помочь вам сосредоточиться на важных составляющих и не отвлекаться при осмыслении на «шум», можно воспользоваться одним простым подходом – матрицей «да – нет». Авторство этой матрицы приписывают Чарльзу Кепнеру и Бенджамину Трего, которые в 1958 г. в Нью-Джерси открыли агентство по предоставлению консалтинговых услуг в области менеджмента и разработали более сложную, чем применявшаяся до них, матрицу для проведения причинно-следственного анализа проблем. Кепнер и Трего считали, что при принятии любого решения конечной целью является выбор не идеального варианта, а наилучшего из тех, которые возможны.

При использовании матрицы «да – нет» вам нужно уделить внимание четырем вопросам.

• Что?

• Где?

• Когда?

• Каковы масштабы?

По каждому вопросу определите, что относится к положительной стороне рассматриваемого вопроса, а что – к отрицательной. Например, когда проблема возникла и когда она могла возникнуть, но этого не произошло? Что на самом деле произошло и что реально могло случиться, но не произошло? Системное оценивание случившегося и неслучившегося поможет вам увидеть полную картину того, что относится к вашей проблеме, и того, что выходит за ее рамки.

Используйте этот метод, когда вам нужно решить, что относится к той или иной проблеме и что лежит за ее пределами, а также в случае, когда вам надо определить, какие составляющие проблемы являются важными и какие – второстепенными. Представьте, что члены вашей команды действуют иногда мотивированно и продуктивно, а иногда нет. Чтобы создать более мотивирующую среду, вы можете использовать матрицу «да – нет».

Сначала приготовьте форму, показанную ниже.

Форма «да – нет» 1

В верхней строке таблицы сформулируйте суть проблемы, а затем задайте столько значимых для вас вопросов, сколько нужно, чтобы вы были уверены, что учли все важные стороны проблемы (запишите их в столбце «Да») и выяснили все те составляющие, которые на первый взгляд могут показаться значимыми, но на самом деле таковыми не являются (запишите их в столбце «Нет»). Ниже в качестве примера приведены некоторые вопросы, которые в зависимости от характера проблемы могут повлечь за собой и другие вопросы, требующие ответов.

Форма «да – нет» 2

Вы можете расширить матрицу, чтобы выявить больше полезной информации.

Форма «да – нет» 3

Анализ мотивации команды мог бы, например, показать, что команда действует более продуктивно в определенное время дня или при выполнении некоторых видов работ или, возможно, в тех случаях, когда вы вмешиваетесь (при определенном уровне и стиле этого вмешательства).

Эта простая матрица, форму для которой можно составить за несколько секунд, поможет вам сэкономить много времени, так как с ее помощью вы гарантированно будете сосредоточиваться только на том, что является значимым для вашей работы, и не станете тратить время на те составляющие, которые только кажутся важными.

Kepner C. H., Tregoe B. B. The New Rational Manager. Princeton, NJ: Princeton Research Press, 1997.

В ситуациях, когда вы должны принять решение очень быстро, в спешке, легко прийти к неправильным выводам, из-за чего потом могут появиться проблемы. Процессы бессознательного мышления, через которые вы проходите для того, чтобы принять решение о требуемых действиях, можно представить в виде лестницы умозаключений (рис. 13.1), предложенной профессором Гарвардского университета Крисом Арджирисом (1923–2013), который был ведущим специалистом по разработке концепции обучающихся организаций. Позже идеи из этой области активно продвигал Питер Сенге.

Начните с нижней ступеньки лестницы и двигайтесь вверх.

• Наблюдение данных: вы видите, что что-то происходит. Например, один из членов вашей команды, Хелена, не принимает активного участия в заседании группы.

Рис. 13.1. Лестница умозаключений

Источник: взято из: Argyris C. Overcoming Organizational Defenses: Facilitating organizational learning. Upper Saddle River, NJ: Pearson Education Inc., 1990, воспроизведено с разрешения

• Отбор данных: из своих наблюдений вы отбираете некоторые данные. В данном случае вы обращаете внимание только на конкретные данные, игнорируя другие вещи, которые произошли. Вполне возможно, что Хелена очень внимательно выслушивала выступления других, но сама на этот раз ничего не сказала.

• Дополнительное значение: на этом этапе вы пытаетесь объяснить себе значение отобранных вами данных. Если говорить о разбираемом здесь примере, теперь вы понимаете, что Хелена говорит только тогда, когда считает, что может повлиять на других членов команды.

• Предположения: вы создаете предположения, основанные на новом понимании, которое у вас появилось после анализа отобранных данных. Может быть, в данном случае Хелене интересны только те ситуации, в которых хвалят именно ее.

• Выводы: если исходить из этого предположения, можно сделать очевидный вывод: Хелена – не командный игрок.

• Убеждения: руководствуясь вышеизложенным, вы убеждаетесь, что Хелена не может быть членом команды.

• Действия: вы перестаете рассчитывать на то, что Хелена будет вносить свой вклад в результаты команды, и, возможно, не станете в будущем приглашать ее на заседания.

При таком подходе возникает много опасностей. Во-первых, не приглашая Хелену на заседания, вы предоставляете ей меньше возможностей для общения с другими членами команды, из-за чего ее вклад, разумеется, сокращается, что в свою очередь подкрепляет ваши первоначальные убеждения в отношении ее. Ваш прогноз становится самореализующимся.

Во-вторых, ваши выводы и совершенные на их основе действия являются неправильными, так как они, как и ваше плохое обращение с человеком, основаны на искаженном восприятии.

В-третьих, могло быть такое, что в прошлом Хелена вносила большой вклад в деятельность команды, а ее пассивность на одном конкретном заседании объясняется вескими причинами. Не изучив ситуацию всесторонне, вы сделали заключение, основываясь всего лишь на одном случае, который, вероятно, можно было бы объяснить, если вы предоставили бы Хелене такую возможность.