Китай управляемый. Старый добрый менеджмент - Страница 13

Можно с уверенностью сказать, что традиционный китайский бизнес несет на себе глубокую печать китайской культурной специфики и безусловно удобен – или, по крайней мере, был таковым до последнего времени – в китайской общественной среде. Ее реальные преимущества относятся к обеспечиваемой именно культурой самой возможности взаимодействия или того, что я называю чистой сообщительностью как предела всякого сообщения. Н. Луманн, касаясь условий осуществления власти, говорит об обуславливаемой культурой «модализации отношений» и в конечном счете – о «метакоммуникации», которая проявляется «в форме молчаливого предпонимания, этакого ожидаемого ожидания ожиданий». Метакоммуникация «может актуализироваться в косвенных указаниях, риторических вопросах и намеках, наконец, формулироваться эксплицитно»[24]. Впрочем, как бы эксплицитно ни формировалась «метакоммуникация», она неизменно предстает как символическое выражение.

Сказанное отчасти объясняет, почему китайские семейные предприятия способны процветать даже несмотря на то, что многие принципы их организации и деятельности явно противоречат основам современного менеджмента. Считается, что большие компании способны действовать более эффективно, но в китайской среде эффективны как раз малые предприятия. Теория менеджмента предписывает управляющим делить власть с подчиненными, вовлекая их в общее дело, а в китайском социуме, напротив, руководители оставляют за собой всю полноту власти и только указывают подчиненным, что им нужно делать. Такая популярная на Западе управленческая методика, как мобилизация работников на достижение общей цели, совершенно непригодна в китайской среде. Еще менее подходят китайскому обществу демократические замашки американских управленцев. Современные теоретики менеджмента советуют почаще обновлять руководящие звенья предприятия и перестраивать их структуру, а китайский семейный бизнес отличается стабильностью и руководства, и организации. Господство личностных отношений и патерналистское отношение начальства к рядовым работникам, неразвитость специализации ролей, препятствующая выявлению и продвижению талантов, тоже никак не вписываются в современные представления о рационально устроенном предприятии.

Важная особенность китайского делового уклада – общая аморфность отдельных конгломератов компаний и всей бизнес-паутины делового сообщества при наличии твердой патерналистской власти хозяина в каждой семейной или, в лучшем случае, преимущественно семейной фирме. Это обстоятельство весьма затрудняет определение кредитных рейтингов для китайских корпораций и вообще получение сколько-нибудь внятной информации о деятельности отдельных китайских предпринимателей. Соответствующие агентства и консалтинговые фирмы, как правило, не могут сказать ничего конкретного ни о происхождении китайского капитала, ни, главное, о методике принятия решения в китайских компаниях. Преобладающая роль общей паутины связей препятствует появлению в китайском бизнесе ярких корпоративных брендов. В этом заключается одна из самых больших слабостей китайского стиля менеджмента.

Отмеченные особенности китайской деловой среды по-своему весьма ярко запечатлелись в самом облике, например, тайваньской экономики. При всех впечатляющих достижениях тайваньского бизнеса в нем, за исключением двух-трех производителей портативных компьютеров, практически нет очень крупных компаний. Не породил Тайвань и известных брендов. Большинство экспортной продукции Тайваня приходит на внешние рынки под местными названиями. Кроме того, существует тенденция к производству отдельных деталей вместо полного цикла производства. Например, Тайвань, один из крупнейших экспортеров велосипедов, не имеет ни одного велосипедного завода. Велосипеды собираются на местах в зависимости от местного спроса.

В западной литературе можно встретить диаметрально противоположные оценки китайского делового уклада. Известный американский теоретик менеджмента П. Друкер, например, считает тайваньских и корейских менеджеров лучшими в мире, но нередки и резко негативные оценки китайских традиций в бизнесе, как, например, вот эта:

«Азиатские конгломераты слишком громоздки, расплывчаты, слишком плохо управляемы и структурированы, непрозрачны и не содержат в себе внутренних сдержек и контролирующих инстанций. Не существует “азиатского” пути в глобальный век – только правильный и неправильный путь, и азиатский путь – неправильный»[25].

Тем не менее резоннее предположить, что коль скоро китайский бизнес существует и процветает вопреки научным теориям управления, тем большего внимания к себе он заслуживает, тем больший интерес представляет попытка разобраться в причинах успехов китайского предпринимательства.

Конечно, не существует каких-либо объективных критериев эффективности или неэффективности предприятий «китайского» или любого другого типа. Эти предприятия – продукт определенной культурной традиции и исторических условий ее существования, жизнеспособная форма деловой деятельности в китайской общественной среде. Это обстоятельство, разумеется, не лишает их общечеловеческой значимости, но последняя должна быть выявлена в результате специальных сопоставительных исследований, которые пока остаются делом будущего.

История дала возможность испытать на деле, и притом почти в «лабораторно чистых» условиях, возможности традиционных форм китайского бизнеса. Речь идет о китайских мигрантах, переселившихся в страны Юго-Восточной Азии из приморских провинций Южного Китая, в основном Гуандуна и Фуцзяни. Лишившись поддержки своего социума и своей государственности (как, впрочем, и ее зачастую обременительной опеки), оказавшись в чуждом, часто откровенно враждебном этническом окружении в крайне невыгодных условиях, почти без средств и без уверенности в завтрашнем дне, составляя почти всюду (за исключением Сингапура) незначительное меньшинство, китайские общины совершили одно из тех чудес, на которых стоит жизнь: сумели превратить свою объективную слабость в источник силы и со временем заняли господствующие позиции в экономике стран, которые стали их новой родиной. Доля китайских иммигрантов в населении стран ЮВА не достигает 10%, но им принадлежит до 80% всех местных компаний, а ВВП местной китайской общины до последнего времени был сопоставим с показателями КНР. Для некоторых стран соответствующие показатели просто поразительны. Например, в Индонезии, где китайцы составляют лишь 2,5 % населения, им принадлежит более 70% рыночного капитала, для Филиппин это соотношение составляет соответственно 2% и 55%, для Вьетнама – 1,4% и 45%. Материальный и образовательный уровень китайских мигрантов в настоящее время намного превышает соответствующие показатели коренного населения, которое, естественно, платит им завистью, а нередко откровенной неприязнью. В Индонезии, например, правительство даже запрещает празднование китайского Нового года, дабы увеселения процветающих китайцев не раздражали коренное население. Большинство специалистов считают китайский капитал ЮВА третьей по величине экономической силой в мире после США и Японии. Не менее примечателен и тот факт, что многие крупнейшие китайские предприниматели этого региона начинали почти с нуля: с деревенской столовой, лавки по продаже сахара, фабрики по производству пластмассовых цветов и т.п.

На протяжении первой половины ХХ века китайская диаспора в ЮВА смогла обеспечить себе господствующие позиции, главным образом в региональных торговых сетях, что стало возможным, как легко догадаться, благодаря изначально «сетевому» характеру китайского делового сообщества, причем деловые связи всегда подкреплялись родственными и земляческими связями, которые предполагали еще и общность диалекта. К примеру, в современной Малайзии насчитывается 138 обществ и ассоциаций китайцев, говорящих на диалекте Хоккен (пров. Фуцзянь).