Как загубить собственный бизнес. Вредные советы предпринимателям - Страница 15
В результате большинство попыток передать управление заканчиваются ничем. Рано или поздно собственник понимает, что проблемы как не решались, так и не решаются. Наемный руководитель может разгрести мелкие текущие вопросы, но он никак не сможет решить те проблемы, которые находятся в исключительной компетенции собственника бизнеса.
Кстати, такой «безрезультатный» вариант – еще не самый скверный из возможных исходов. Значительно хуже ситуация, аналогичная истории с Пашей, о которой рассказывалось в предыдущей главе. Возможны и другие варианты.
ПРИМЕР
Это произошло с заводом, находящимся в Самарской области. Владелец завода жил в Москве, а управлял предприятием наемный генеральный директор. Этого генерального собственник долго подыскивал. Наконец нашел, завербовал, предложил хорошие условия. Потом направленно развивал, посылал на другие заводы – для обмена опытом.
В один прекрасный день генеральному стало мало окладов и прочих бонусов. Собственник выделил ему инвестиции на развитие завода, 60 миллионов. Часть этих денег генеральный разворовал. И стал строить на них свой заводик в соседнем районе.
Почему собственник вовремя не понял, что происходит? Во-первых, вместо полномасштабного финансового аудита он задавал вопрос: «У тебя все в порядке с тем, как тратятся мои деньги?» Во-вторых, генеральный поставил на ключевые посты своих людей, а всех, имеющих свое мнение или лояльных к собственнику, выжил. Кстати, это характерный признак возможной «крысы»: если наемный управляющий выживает сотрудников, которые могли бы высказать независимое мнение о его работе, – ему есть или будет что скрывать.
В определенный момент собственник почувствовал неладное. И попытался прислать на завод своих аудиторов. Генеральный стал всячески этому сопротивляться. И ко всему прочему написал заявление в органы, что собственник ему угрожает. Дополнительно к заявлению он подкупил следователя. И тот, в нарушение процессуальных норм, объявил владельца бизнеса в розыск.
Эти шаги были направлены на то, чтобы собственник не приезжал в Самару. С одной стороны, он в розыске, с другой – знакомые ему сказали, что в случае приезда в Самару его жизнь окажется под угрозой.
Пока собственник пытался урегулировать ситуацию из Москвы, был нанесен еще один удар. У завода числился кредит в 140 миллионов перед одним из банков. Банк подал иск на основании того, что кредит не был своевременно погашен. И очень быстро получил право распоряжаться имуществом, обеспечивающим кредит. То есть самим заводом стоимостью около 400 миллионов.
Кто не вернул кредит вовремя? По-видимому, генеральный директор. Характерно: как только банк получил контроль над заводом – генеральный директор получил предложение вновь возглавить завод. Уже по контракту с банком.
История начиналась с воровства, а продолжилась враждебным захватом с опорой на купленного топ-менеджера. Чем все завершится? Удастся ли собственнику восстановить контроль над украденным у него заводом? Неизвестно. Как по этому поводу говорят в коридорах «Останкино», «если вы смотрите телевизор, то вы привыкли, что хорошие парни всегда побеждают плохих. И так всегда, кроме девятичасовых новостей».
Второй этап неразвития бизнеса. «Универсальные солдаты»: 30–40 сотрудников и совмещение функций
Если проблемы предыдущего этапа решаются успешно и выдвигаются наемные руководители, бизнес продолжает развиваться. Но после того, как численность сотрудников достигает 30–40 (максимум 50) человек, развитие вновь тормозится. Складывается впечатление, что, увеличиваясь, количество сотрудников только увеличивает постоянные затраты. А объем задач, которые могут решать эти сотрудники, практически стоит на месте. Бизнес не развивается из-за постоянного нарушения обязательств перед Клиентами. Контракты выполняются по принципу «Подвесить контракт Павла, чтобы выполнить контракт Петра».
Истинная причина проблемы в том, что большинство сотрудников бизнеса – «универсальные солдаты». То есть совмещают множество разных функций и выполняют множество разных работ в зависимости от обстоятельств.
Для маленького бизнеса сотрудники-«универсалы» – необходимое условие выживания. У Компании нет средств, чтобы содержать вместо 5 «универсалов» 15 «узких специалистов». А если бы такие деньги нашлись, то все равно большинство таких «узких специалистов» были бы постоянно недозагружены работой.
Когда бизнес развивается и из маленького становится небольшим или средним, объем работы многократно возрастает. Однако ключевые сотрудники по привычке остаются «универсалами» – и это становится для выросшего бизнеса настоящим бедствием.
Дело в том, что «специалист» может выполнить за день в несколько раз больший объем работ, чем «универсал». Когда постоянно приходится переключаться между совершенно разными задачами, эффективность неизбежно снижается в разы. Если взять эффективность работы «специалиста» за 100 %, «универсал» сделает за то же время треть этого объема – 33 %. Поскольку он постоянно переключается между несколькими различными направлениями, фактически он делает за день трижды по 11 % от дневной нормы трех разных «специалистов».
Когда все отвечают за все – изрядно увеличивается бардак при решении задач. Часто, когда все отвечают за все, оказывается, что за данную конкретную задачу не отвечает никто. Когда ключевым людям команды приходится распределять время между 3 переговорами и 2 проектами на стадии реализации – это у них получается. Когда количество переговоров увеличивается до 20, а количество проектов до 15, начинается хаос. Простое увеличение количества сотрудников, которые ведут переговоры и занимаются реализацией проектов, этот хаос только увеличивает.
Для выхода бизнеса на следующий уровень требуется жесткое управленческое решение. Необходимо выстроить строгую организационную структуру бизнеса, в которой функции подразделений и каждого из сотрудников твердо специализированны. Правила, по которым должна быть выстроена такая оргструктура и распределены должностные обязанности, таковы.
• Оргструктура должна быть спроектирована исходя из принципа, что она будет эффективно решать задачи в объеме, в два-три раза большем, чем сейчас.
• Должностные обязанности между ключевыми сотрудниками должны дублироваться. Другими словами, каждая функция выполняется двумя сотрудниками – основным и резервным, который замещает основного в его отсутствие.
• Каждый сотрудник и каждое подразделение должны выполнять лишь часть основного бизнес-процесса, благодаря которому Компания зарабатывает деньги. При этом разные сотрудники и подразделения должны взаимодействовать на строго документальной основе. Это помогает эффективно контролировать происходящее. И гарантировать выполнение Компанией своих обязательств перед Заказчиками. Напротив, если один и тот же человек обеспечивает и закупки, и продажи, скоро он может отделиться. В маленький собственный бизнес, который будет уменьшенной копией той Компании, где он сейчас работает.
После успешной реорганизации объем задач, которые решает то же количество сотрудников, увеличивается в 2–3 раза. При этом контроль над исполнением обязательств перед Клиентами полностью переводится на документальный уровень. Это на порядок увеличивает стабильность и надежность одновременного выполнения множества контрактов.
Еще раз подчеркну основную мысль.
До реорганизации ключевые сотрудники Компании являются «универсалами». После реорганизации все сотрудники и подразделения Компании начинают работать в режиме жесткой специализации. Такое переустройство, каким бы тяжелым оно ни было, совершенно необходимо для дальнейшего развития Компании. Выигрыш от успешного преобразования – увеличение ресурса «специалистов» и возможного объема решаемых ими задач в 2–3 раза без существенного увеличения количества сотрудников.
Отмечу, что такая реорганизация может быть проведена как для Компании в целом, так и для отдельного ее подразделения.