Холакратия. Революционный подход в менеджменте - Страница 3

Нагляднее всего будет представить себе напряжение чисто механическое: как резинку, натянутую между двумя точками. В ней огромный запас энергии, как в любом напряжении, которое мы воспринимаем. С помощью этой энергии можно придать организации движение в направлении того потенциала, который мы воспринимаем, но только в том случае, если эффективно ею воспользуемся. Но о скольких организациях можно честно сказать, что любое напряжение, воспринимаемое кем-либо в компании, быстро и гарантированно приводит к полезным изменениям? Один из основателей Hewlett-Packard, Дейв Паккард, однажды сказал: «Куда больше компаний умирает от несварения, чем от голода»[1]. Организации воспринимают гораздо больше информации, чем способны эффективно обработать и «переварить». Но представьте, какую огромную ценность можно было бы реализовать, если бы наши организационные сенсоры могли бы динамически регулировать трудовой процесс, критерии оценки и даже самую структуру организации с учетом напряжений, возникающих в ходе работы, и при этом не вредить другим составляющим. Это непростая задача, однако я на собственном опыте наблюдал, что происходит с организацией, когда ее системы на такое способны, – и перемены к лучшему отнюдь не ограничиваются условиями труда или эффективностью процессов. Такая способность становится катализатором куда более глубоких изменений, поскольку применяет силу эволюционного планирования в масштабах всей организации.

Эволюция – не самый распространенный термин в деловом мире, но именно эволюционные процессы, как никакие другие, способны привести к появлению искусно настроенных систем, которые обеспечивают успех в сложном контексте деятельности. Другими словами, эволюция – самый умный архитектор организаций. Как пишет экономист Эрик Бейнхокер, «мы привыкли думать об эволюции только в контексте биологии, однако современная теория эволюции рассматривает ее как значительно более общее понятие. Эволюция – это алгоритм, это универсальная формула инновации… которая своеобразным методом проб и ошибок создает новые структуры и решает сложные задачи»[2]. Рынки, поясняет он, очень динамичны, но подавляющее большинство компаний – нет, и это «горькая правда». У организаций очень мало развиты способности к эволюции и адаптации. На уровне рынка они подвергаются воздействию эволюционных процессов и в результате выживают либо погибают, но сами по себе они редко являются приспосабливающимися организмами, во всяком случае на глубинном уровне.

Как сделать организацию не просто эволюционно развитой, но эволюционирующей? Как превратить компанию в эволюционирующий организм, способный воспринимать изменения, приспосабливаться к ним, учиться и развиваться? Пользуясь словами Бейнхокера, «ключ к совершенствованию в том, чтобы «сделать эволюцию внутренней» и запустить процессы дифференциации, отбора и усиления в пределах компании»[3]. Эффективный вариант решения – это овладение огромной силой человеческого восприятия, которая доступна нашим организациям. Любое напряжение, воспринимаемое человеком, – это сигнал, указывающий, в каком направлении может эволюционировать организация, чтобы успешнее реализовать свою цель. Когда такие напряжения обрабатываются быстро и эффективно, по крайней мере в той степени, в какой относятся к деятельности организации, то развиваются способности организации динамично и непрерывно эволюционировать.

Однако эту привлекательную идею гораздо проще сформулировать, чем применить на практике. Наши организации просто не приспособлены к тому, чтобы быстро эволюционировать на основании сигналов от многочисленных сенсоров. Большинство нынешних организаций основаны на модели, которая развилась в начале XX века и с тех пор мало изменилась. Эта парадигма индустриальной эпохи функционирует по принципу, который я называю «прогнозно-контрольным»: они стремятся достичь стабильности и успеха путем предварительного планирования, централизованного контроля и предупреждения отклонений. Вместо того чтобы непрерывно адаптировать организационную структуру, руководствуясь действительными напряжениями, воспринимаемыми реальными людьми, прогнозно-контрольный подход нацелен на создание изначально «идеальной» системы, которая предотвратила бы появление напряжений (а затем на реорганизацию этой системы, когда высшее руководство обнаруживает, что она не совсем справляется с задачей).

Эта модель оправдывала себя в относительно простом и статичном контексте деятельности того периода, в котором достигла расцвета, – индустриальной эпохи. Более того, она была грандиозным шагом вперед по сравнению с прежними подходами и обеспечила качественно новый уровень координации, производительности и прогресса. Однако в современном постиндустриальном мире перед организациями встают принципиально новые проблемы: возрастающая сложность деятельности, прозрачность, взаимосвязанность, сокращение временных рамок, экономическая и экологическая нестабильность, требование социальной ответственности. Но даже если лидеры таких организаций понимают необходимость новых подходов, прогнозно-контрольный фундамент современной организации часто не обеспечивает гибкости, желательной и необходимой в обстановке быстрых изменений и динамичной сложности. Кроме того, структура современной организации редко способствует пробуждению энтузиазма и творческого начала в сотрудниках. Короче говоря, нынешние организации стремительно устаревают.

По мере того как темпы изменений нарастают, а мировая экономика делается все более хаотической, становится очевидной необходимость для компаний быстрее адаптироваться. Как отметил специалист в области управления Гэри Хэмел на Всемирном деловом форуме в Нью-Йорке, «мир меняется быстрее, чем организации могут к нему приспособиться. Организации не рассчитаны на такие темпы и масштабы перемен»[4].

Я это выяснил на собственном горьком опыте, когда только начал работать в организациях. Как правило, напряжение, воспринятое отдельным человеком (в том числе мной), не получало внимания. Напряжения просто не считаются важным организационным ресурсом, мягко говоря. Когда я понял, что мой начальник не находит применения моей восприимчивости к внешним напряжениям и способности реагировать на них, я сделал единственный логичный выбор: сам стал начальником. Теперь-то я мог бы обрабатывать свои ощущения – но нет, я всегда упирался в вышестоящего начальника, и в его начальника, и в начальника его начальника. В конце концов я бросил карабкаться по корпоративной лестнице, потому что понял, что получу свободу реагировать на каждое напряжение, которое я воспринимаю, только если вырвусь из этой системы и открою свое дело.

Так я и поступил. И какое-то время меня все устраивало. Но вскоре я обнаружил, что, даже будучи директором собственной компании – разработчика программного обеспечения, я ограничен в возможностях. Сама организационная структура и система управления оказались узким местом, которое не давало мне обрабатывать все, что я чувствовал, и меня стала ограничивать банальная нехватка времени: в сутках по-прежнему было всего двадцать четыре часа, а мне приходилось решать огромное количество сложных задач, так что я, директор, не мог целиком применить на благо организации даже собственную осознанность. И это оказалось еще не самое страшное.

Мне было мучительно осознать, что я создал точно такую же систему, из которой так долго стремился выбраться. Все, кто на меня работал, были в таком же положении, как когда-то я сам. И моя организация не намного лучше других пользовалась способностью сотрудников воспринимать действительность. Я старался быть хорошим лидером: наделять сотрудников полномочиями, чутко реагировать на их проблемы и потребности, развиваться самому, быть более сознательным «лидером-слугой», но, невзирая на все усилия, я натыкался на невидимую преграду. Структура, системы и культура, лежащие в основе современной корпорации, не допускают быстрой обработки напряжений и реагирования, которые необходимы для того, чтобы полностью задействовать потенциал каждого человека-сенсора, что бы я как лидер ни предпринимал. И я стал искать другое решение.