Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества - Страница 11
Ознакомительная версия. Доступно 19 страниц из 95.Никогда не стоит смешивать роли менеджмента и гемба в этих двух моделях.
Доцент Такеcи Кавасэ из Keio University в своей книге «Решение проблем организации производства» (Solving Industrial Engineering Problems), изданной на японском языке в 1995 году издательством Nikkan Kogyo Shinbun, пишет:
Людей в компании можно разделить на две группы: на тех, кто зарабатывает деньги, и тех, кто их не зарабатывает. Только те люди переднего края, кто разрабатывает, производит и продает продукцию, зарабатывают деньги для компании. В идеале компании стоит иметь лишь одного человека, который не зарабатывает, – президента. Все остальные непосредственно вовлекаются в действия, приносящие доход.
Люди, которые не зарабатывают, – это те, кто сидит выше «добытчиков денег» – т. е. все служащие, называемые руководителями, начальниками или менеджерами, в том числе сам президент и все, кто занят кадрами, финансами, рекламой, качеством и организацией производства. Как бы напряженно они ни работали, они непосредственно не зарабатывают деньги для компании. По этой причине их можно даже назвать «иждивенцами». Если «добытчики денег» остановятся на одну секунду, шансы компании заработать уменьшатся на ту же самую секунду.
Трудность заключается в том, что те, кто не «добывают деньги», часто полагают, что, поскольку у них выше уровень образования, то они больше знают и лучше разбираются, чем «добытчики». Поэтому они часто существенно затрудняют работу. Такие люди могут думать: «Без нас они не могут выжить», а им бы следовало рассуждают так: «Что мы можем сделать, чтобы помочь им делать свою работу лучше без нас?»
Если мы называем потребителя «королем», то людей гемба мы должны назвать «Буддами».
Исторически сложилось, что корпоративный персонал играл ведущую роль в отношении гемба: он был ответственен за рост эффективности труда благодаря руководству людьми гемба. Недостаток этой системы – разделение на тех, кто дает директивы, и тех, кто их выполняет. Новый подход должен состоять в том, что мы могли бы назвать подходом, сфокусированным на гемба, где гемба отвечает не только за производство, но также за качество и затраты, а персонал помогает чем может. Ниже представлены условия для успешного внедрения подхода, сфокусированного на гемба:
• менеджмент гемба должен принять ответственность за достижение «качества, затрат и поставки»;
• гемба нужен достаточный объем рабочего пространства для кайдзен;
• менеджмент должен задать цель для гемба, которая будет оцениваться по конечному результату. (Также менеджмент должен помочь гемба в достижении этой цели.)
Сфокусированный на гемба подход имеет много преимуществ:
• потребности гемба гораздо легче выявить людям, которые там работают;
• на линии всегда кто-то думает обо всех видах проблем и предлагает способы их решения;
• минимизировано сопротивление переменам;
• становится возможной постоянная корректировка;
• можно получить решения, основанные на реальности;
• решения опираются на здравый смысл и на не требующие больших затрат подходы, а не на дорогостоящие методы;
• люди начинают наслаждаться кайдзен, и они полны энтузиазма;
• понимание кайдзен и эффективность работы могут расти одновременно;
• рабочие могут думать о кайдзен во время работы;
• не всегда нужно одобрение высшего менеджмента, чтобы осуществлять перемены.
Дом гемба
С точки зрения управления ресурсами в гемба ежедневно идут два главных действия, а именно: обслуживание и кайдзен. Первое действие касается выполнения требований существующих стандартов и поддержания статус-кво, а второе – улучшения этих стандартов. Менеджеры участвуют в реализации одной из этих двух функций гемба, в результате чего претворяется в жизнь концепция «качество, затраты, поставка».
На рис. 2–3 («Дом гемба») представлена общая панорама действий (взгляд «с высоты птичьего полета»), происходящих в гемба, которые позволяют реализовать эту концепцию. Компания, которая производит продукцию или предоставляет услуги высокого качества по разумной цене и в оговоренные сроки, тем самым удовлетворяет своих потребителей. А потребители, в свою очередь, остаются лояльными компании. (Более развернутое описание концепции «качество, затраты, поставка» вы найдете в главе 3.)
Стандартизация
Чтобы понимать концепцию «качество, затраты, поставка», компания должна ежедневно и целесообразно управлять различными ресурсами, которые включают людей, информацию, оборудование и материалы.
Для эффективного ежедневного управления ресурсами нужны стандарты. Каждый раз, когда появляются проблемы или неполадки, менеджер должен их исследовать, найти первопричину и пересмотреть существующие стандарты или внедрить новые, чтобы предотвратить возникновение подобной ситуации в будущем. Стандарты становятся неотъемлемой частью гемба кайдзен и дают основание для постоянного совершенствования.
При правильном применении кайдзен поможет улучшить качество, снизить затраты и выполнить требования потребителей по поставке без сколько-нибудь существенных инвестиций или внедрения новых технологий. Три главных действия кайдзен – стандартизация, система 5S, охватывающая различные задачи поддержания порядка, а также устранение муда (потерь) обязательны для построения бережливой, эффективной и успешной системы «качество, затраты, поставка». Можно легко понять и внедрить стандартизацию, устранение муда и 5S, это не потребует сложных знаний или технологий. Кто угодно – любой менеджер, мастер или сотрудник – могут запросто сделать это, руководствуясь здравым смыслом и без больших затрат. Труднее всего добиться самодисциплины, нужной для поддержки реализации этой концепции.
Стандартизация в гемба часто означает перевод технологических и технических требований, установленных инженерами, в ежедневные операционные стандарты для рабочих. Для этого не нужны технологии или изощренные приемы. На самом деле от менеджмента требуется четкий план, разделенный на логические этапы. (Более подробное описание стандартов дано в главе 4.)
5S – тщательное поддержание чистоты
5S образовано из пяти японских слов, которые составляют основу поддержания чистоты и порядка. Сегодня любая производственная компания обязательно уделяет этому внимание. Эксперт по менеджменту гемба может определить уровень предприятия через несколько минут, посетив завод и внимательно оценив, что там делается, особенно в части устранения муда и 5S. Отсутствие пяти S в гемба указывает на низкую эффективность, наличие муда, слабую самодисциплину и мораль, плохое качество, высокие затраты и отсутствие дисциплины поставки. Потенциальные клиенты не будут серьезно относиться к поставщикам, не практикующим 5S. Эти пять пунктов борьбы за чистоту – отправная точка для любой компании, которая стремится стать ответственным производителем, чья продукция отвечает уровню мирового класса. (Внедрение системы 5S подробно описано в главе 5.)
Недавно, перед тем как начать сборку автомобилей в Европе, японский производитель направил менеджеров по закупкам посетить нескольких предполагаемых европейских поставщиков. Предвкушая развитие нового бизнеса, один из них подготовил подробную программу приема потенциальных потребителей, который начинался с часовой презентации, где использовались графики и диаграммы по улучшению качества. Затем посетителям предлагалась экскурсия в гемба. Прибывшие менеджеры по закупкам, заглянув в зал заседаний, все же настояли на том, чтобы сразу отправиться в гемба, пропуская тем самым целый ряд мероприятий, предусмотренных повесткой дня конференции. Прибыв на завод, они, перед тем как отправиться обратно, провели там всего несколько минут.