Действуй как лидер, думай как лидер - Страница 7

Софи, добившаяся значительных успехов в управлении цепями поставок в своей фирме, с удивлением узнала, что радикальная реорганизация этой сферы деятельности обсуждается без ее участия. Софи ценили за то, что она стабильно добивалась высоких результатов. Однако она не отследила конкурентные изменения на тех рынках, где действовала ее фирма, превративших традиционный подход предприятия к закупкам и складской деятельности дорогим и неэффективным. Софи также не имела представления о ставшей следствием этого борьбе за ресурсы и власть на более высоких уровнях фирмы и не представляла, какое давление оказывается на ее начальство в связи с требованиями об увеличении экономической эффективности. Софи последней узнавала о новых задачах и, разумеется, не имела возможности их предвидеть.

Создать лояльную, высокоэффективную команду Софи сумела, тем не менее она не обзавелась большим количеством деловых контактов за ее пределами. Еще меньше связей было у нее на уровне непосредственного начальства. Так как она старалась как можно лучше исполнять свои основные обязанности, у нее почти не оставалось времени следить за последними трендами в управлении цепями поставок. Но именно они оказались затронутыми радикальной трансформацией, поскольку производители, постепенно расширяясь на международном уровне, стремились к стратегическому выбору источника поставок и старались выстроить более устойчивые партнерские отношения с поставщиками. Не уделяя достаточного внимания инновациям в сфере своей деятельности, Софи была застигнута врасплох предложением, поступившим от ее коллеги из производственного отдела.

Сначала Софи не хотела с этим мириться. Цепь поставок – это то, чем она непосредственно занимается, и результаты, которых она добивалась, были безупречными. Если было необходимо произвести какие-либо стратегические преобразования, именно ей следует руководить этой работой, считала Софи. Однако все это время она сосредотачивалась лишь на исполнении своих прямых обязанностей и не пыталась рассматривать сферу своей деятельности в более широком контексте. А ее босс ожидал иного подхода от человека, который уже три года занимается управлением цепями поставок. Поэтому идеи Софи считались бесполезными для общего дела и отвергались. Не обладая более широким стратегическим видением, она не смогла предложить план будущих действий, который бы привлек внимание руководства; такой, где бы учитывалась новая ситуация на рынке и изменившиеся приоритеты фирмы.

Софи подумывала о том, чтобы все бросить и перейти на работу туда, где отношение к ней будет «более справедливым». Ведь она просто старалась делать то, что считала правильным. Ей казалось, что прежде всего нужно выполнять свои непосредственные обязанности, а не отвлекаться на разговоры с начальством в надежде протолкнуть свои идеи. Только после терпеливых объяснений и наставлений со стороны старшего менеджера Софи осмелилась расширить круг своего делового общения и стала создавать новые деловые связи как в самой фирме, так и за ее пределами. С некоторой неохотой она провела исследование с тем, чтобы узнать, чем занимаются другие компании. Затем Софи обратилась за помощью к консультанту, для того чтобы понять, какие варианты действий являются наилучшими. Благодаря этому у нее появилось несколько деловых контактов в разных отделах ее фирмы на уровне ее начальника. Софи также узнала, каким эти люди видели дальнейшее развитие деятельности фирмы. В конечном счете, коренным образом пересмотрев свое отношение к работе, Софи поняла, что для управления цепями поставок действительно требовалась совсем иная стратегия, в рамках которой многие ее прежние наработки оказались бесполезными.

Софи на собственных ошибках поняла, что хоть и действовала эффективно, она при этом делала не совсем то, что следовало бы. В этом ее ситуация не слишком отличается от той, в которой находятся многие успешные менеджеры, по-прежнему посвящающие основную часть своего времени работе в узких рамках своей специализации. Все усилия они направляют на деятельность, в которой уже добились стабильно высоких и полезных результатов. На первых порах именно этого от менеджеров и ждут. Но со временем ожидания руководства меняются. Чтобы избежать ловушки компетенции, подобной той, в которую попала Софи, нужно понять, что настрой и привычки, которые когда-то оказались полезными, могут сохраняться и после того, как в них отпала надобность.

Нам всем нравится заниматься тем, что мы уже умеем делать хорошо. Тренеры говорят, что люди, занимающиеся гольфом на любительском уровне, тратят слишком много времени на отработку своих лучших ударов и не уделяют достаточного внимания тому, что у них получается не так хорошо. Каждый год мы можем наблюдать за крахом той или иной компании, которая когда-то была несомненным лидером в своей отрасли, но, к сожалению, прозевала появление новой прорывной технологии.

Именно это происходит, когда мы позволяем выполнению «стандартных повседневных обязанностей» на работе вытеснить наше участие в деятельности более важной со стратегической точки зрения. Подобно спортсменам-любителям и некоторым компаниям менеджеры различного звена слишком большое внимание уделяют своим сильным сторонам, ошибочно полагая, что подход, который помог им добиться успеха в прошлом, обязательно обеспечит им такие же успехи в будущем. В конечном счете мы попадем в созданную нами же самими ловушку: отточенные до совершенства действия перестают соответствовать требованиям изменившейся ситуации.

Сейчас мы поговорим о Джеффе, генеральном менеджере одной дочерней компании, занимающейся производством напитков. Он был успешным продавцом, потом стал столь же успешным менеджером по продажам. Джефф также преуспел, дважды работая в качестве главы представительства компании в других странах. В этих случаях должность генерального менеджера являлась, в сущности, должностью мегаменеджера по продажам, а представительства требовалось вывести из кризиса. Его третье назначение, на этот раз в Индонезию, казалось, включает почти такие же задачи, разве что масштаб работы был шире. В течение двух лет Джефф успешно применял стратегию по выводу компаний из кризиса и не сомневался, что сможет скоро занять еще более высокий руководящий пост. Однако новых назначений не предвиделось, а невысокая оценка результатов работы давала понять, что начальство Джеффа ждало от него чего-то еще.

В чем же было дело? Хотя Джефф по-прежнему добивался неплохих результатов, начальство хотело узнать больше о его способности осуществлять руководство на более высоком уровне. В этом отношении результаты работы Джеффа оставили их в сомнениях.

Было очевидно, во-первых, что у Джеффа не сложились хорошие рабочие отношения с главой отдела продаж и маркетинга. Раджив был единственным человеком, обладающим техническими знаниями, которые требовались для разработки и применения новой цифровой стратегии компании на местном рынке. Джефф был открытым и общительным человеком, но не мог терпеливо вникать во все технические тонкости, связанные с информационными технологиями, которые очень интересовали обладающего аналитическим складом ума индуса. К тому же Джефф и Раджив принадлежали к разным культурам, что еще больше осложняло их общение. Раджив считал, что его главная обязанность – приводить новые маркетинговые технологии в соответствие с бизнес-целями компании, быть связующим звеном в централизованных группах, занимающихся брендированием, подбирать и оценивать поставщиков технологий и помогать создавать новые цифровые бизнес-модели. Джефф хотел, чтобы Раджив посвящал больше времени управлению отношениями с дистрибьюторами группы (а это краеугольный камень стратегии Джеффа), и считал, что Раджив пренебрегает своими обязанностями, связанными с продажами. Каждый разговор между Джеффом и Радживом заходил в тупик. Руководство, обеспокоенное этой ситуацией, пришло к выводу, что Джефф не может одинаково хорошо управлять разными группами сотрудников.