Бизнес-презентация: Руководство по подготовке и проведению - Страница 3

3. Цель презентации должна вызвать действие. Нужно ответить на вопрос: «Что должны СДЕЛАТЬ слушатели?»

Рассказать, насколько вы продвинулись в своей работе к настоящему моменту, — неудачная цель. Будете ли вы удовлетворены, если в конце презентации услышите от присутствующих: «Спасибо! Сейчас мы знаем, на какой стадии работы вы находитесь»? Вы, очевидно, хотите, чтобы слушатели сделали что-то с помощью представленной вами информации или в связи с ней, или одобрили переход к следующей стадии вашей работы.

Если вы считаете, что цель — проинформировать аудиторию о чем-то или заставить ее что-то понять — этого тоже недостаточно; любая презентация преследует такие цели. Суть в том, что слушатели должны сделать с вашей информацией. Будьте конкретны. К примеру:

 Вы хотите, чтобы городской совет подписал постановление, разрешающее размещение свалки отходов в данном месте.

 Вы хотите, чтобы основатель компании одобрил стратегию, направленную на закрытие двух заводов.

 Вы хотите, чтобы руководители бизнес-единиц начали программу сокращения издержек.

Четко сформулированная цель имеет огромную ценность.

 Она поможет определить, нужно ли вам делать презентацию. Вы можете потратить свое время на что-то еще, а нам-то уж точно не хочется сидеть на презентации. Поэтому обдумайте свою цель как следует. Если ее можно достичь, просто позвонив по телефону или написав короткую служебную записку, не делайте презентацию. Перед тем, как начинать подготовку презентации, убедитесь, что это лучший способ достижения вашей цели — то есть вам действительно нужно рассказать о своих идеях всем слушателям одновременно, и при этом вы сможете ответить на все их вопросы и дадите им возможность обменяться мнениями и придти к согласию относительно дальнейших действий. Короче говоря, четко сформулированная цель поможет вам выработать коммуникационную стратегию.

 Она поможет аудитории сконцентрировать внимание и силы. Четко сформулированная цель позволяет фокусировать внимание на основной идее презентации и, таким образом, побуждает аудиторию к действию.

 Она позволит вам переключиться с вопроса «Что я хочу показать и рассказать слушателям?» на вопрос «Что слушателям требуется увидеть и услышать для того, чтобы цель была достигнута?» Другими словами, думайте о вашей цели в терминах ее значимости не для вас, а для присутствующих: что они должны увидеть или услышать, чтобы согласиться на то, что вы от них хотите.

 Достижение цели — это единственный критерий успеха презентации. Не поставив четкую цель, вы не сможете оценить, стоила ли презентация потраченных на нее усилий. Если люди говорят, что вы прекрасный оратор или что у вас великолепные слайды, это, конечно, хорошо, но вряд ли оправдывает время и усилия, потраченные на презентацию.

Готовить презентации без четкой цели — все равно что пытаться без формочки придать форму желе. Вы только все испортите. Цель — это постоянное напоминание о том, чего вы хотите достичь в данной аудитории в данное время. Запишите ее, прежде чем приступить к сбору материалов и определению способа их представления.

Вот что говорят опытные докладчики о том, почему важно знать вашу аудиторию:

Я уверен, вы согласитесь с тем, что говорить о роли, к примеру, технологии в банковской отрасли с группой банкиров надо иначе, чем со школьниками. Обсуждать повышение эффективности продаж с руководством высшего звена следует по-другому, нежели с торговыми агентами. Таким образом, одним из ключевых моментов в оценке ситуации является анализ вашей аудитории.

Анализ аудитории — это не просто выяснение ее состава. Конечно, вам нужно узнать их имена и должности. Конечно, вам нужно знать, сколько их будет. Но проанализировать — значит заранее оценить, как они воспримут и поймут вашу идею, и предвидеть реакцию на нее конкретных людей.

Чтобы проанализировать аудиторию, ответьте на следующие основные вопросы:

Кто из слушателей обладает правом принятия решения?

В любой аудитории есть те, кто знает о предмете презентации больше остальных, и те, кто знает мало; кого-то ваши рекомендации затронут непосредственно, а кого-то — не затронут совсем. Если готовить презентацию, пытаясь угодить всем, то наверняка придется пойти на компромиссы, давая слишком много информации одним и недостаточно другим, тем самым ставя под угрозу достижение цели презентации — не исключено, что в таком случае убедить тех, чья поддержка действительно нужна, не удастся.

Подумайте о своей цели. Кто сможет сказать «Да» или «Нет» в ответ на то, что вы от них хотите? Кто те один, два, может быть, три человека, которые контролируют ситуацию и могут принять решение о том, вкладывать ли средства в реализацию вашей идеи? Кто обладает полномочиями разрешить вам начать программу действий? Кто отвечает за бюджет? Готовьте презентацию в соответствии с их потребностями. Я не имею в виду, что вы должны пренебрегать другими слушателями; я скорее рекомендую вам сконцентрироваться на том, что должны увидеть и услышать те, кто принимает решения, чтобы одобрить вашу идею.

Насколько хорошо они знакомы с материалом?

Нельзя недооценивать сообразительность ваших слушателей, но и переоценивать их уровень владения представленным вами материалом не следует. Знают ли они ситуацию так же хорошо, как и вы? Можете ли вы говорить на их языке, используя их жаргон? Если нет, вам нужно «подтянуть» их уровень понимания, чтобы они смогли следовать за логикой вашей презентации. Иногда для этого надо еще до презентации отправить слушателям какие-то исходные данные. Иногда вам придется во время самой презентации уделить какое-то время обсуждению незнакомого материала.

Насколько они заинтересованы?

Вы заинтересованы в происходящем. В конце концов, вы потратили дни, недели, может быть, месяцы на этот проект, не спали ночами, составляя и репетируя презентацию. Заинтересованы ли в происходящем слушатели? Если да, прекрасно! Вы сможете сразу перейти к изложению материала. Если нет, вы должны как можно быстрее переключить их интерес на происходящее в аудитории со всего того, что ожидает их за ее пределами: электронной почты, сообщений на автоответчике и т. д.

Что поставлено на карту? Что выиграют слушатели, если они поддержат ваши рекомендации? Что они потеряют?

История, которую мне рассказал финансовый контролер одного еженедельного журнала, прекрасно иллюстрирует данный пункт. Анализируя данные, он заметил существенное увеличение расходов по статье «Прочие» за сентябрь. Проверив данные предыдущих лет за тот же период, он обнаружил, что ситуация повторяется из года в год. Проблема была достаточно серьезной и требовала внимания директора. Нужна презентация! «В чем причина проблемы?» — спросил директор. Мой друг сообщил ему: «Очевидно, в сентябре все наши репортеры, журналисты, обозреватели и аналитики обеспечивают своих детей всеми необходимыми для школы канцелярскими товарами».

Директор подумал немного и ответил: «Позаботься, чтобы эти товары были наилучшего качества».

Очевидно, что в этой ситуации компания была заинтересована в сокращении расходов. Однако, пойдя на сокращение расходов, компания потеряла бы расположение сотрудников. Человек, принимающий решения, не захотел рисковать моральным духом сотрудников ради сокращения расходов; то, что он мог выиграть, не стоило того, что он мог потерять.