Безжалостный менеджмент. Реальные законы управления персоналом - Страница 3
Третий способ – увольнение. Того, кто украл, следует сразу же выгнать и распространить информацию о причине увольнения.
Большинство людей в условиях безнаказанности будут воровать. Они станут красть не только материальные ценности, но и ваше время. Многие считают, что на работе можно позволить себе часок-другой заниматься личными делами. Это и есть прямое хищение вашего времени.
Посчитайте, сколько вы из-за этого теряете. Например, средняя зарплата вашего сотрудника составляет 30 000 рублей. В месяце 20 рабочих дней, за каждый из них вы платите 1500 рублей. В итоге каждый рабочий час обходится вам в 200 рублей. Соответственно, каждый час, который в течение трудового дня этот человек провел в «Одноклассниках», есть не что иное, как кража 200 рублей у вас лично. Конечно, это небольшая сумма, но в совокупности выходят серьезные потери.
Пример Николая Мрочковского
В школьные годы я жил у бабушки в Подмосковье. У нас был сосед дядя Саша. Он работал на заводе. Как-то дядя Саша приходит и говорит: «Николай, я открыл новый бизнес». Я порадовался за него и спросил, о каком бизнесе идет речь. Он ответил: «Я сдаю металлолом и нашел способ делать это в промышленных масштабах».
Оказалось, что сосед разбирал башенные краны. Причем к вопросу он подошел творчески: «Если я залезу высоко и буду разбирать башенный кран сверху, меня заметят сторожа. Я делаю это снизу, чтобы из-за забора не было видно». Огромные балки этого объекта он и сдавал в металлолом.
В плане воровства владелец бизнеса никогда не додумается до того, до чего домыслит его наемный работник. К сожалению, многие сотрудники считают чуть ли не делом чести украсть что-то на предприятии.
Бесполезно искать рецепты борьбы с воровством в таких книгах, как «Дао Toyota». У россиян и японцев просто разная психология. И если японский работник готов трудиться по 16 часов в сутки без присмотра, далеко не каждый русский считает такую отдачу нормальной.
Три типа людей
С точки зрения психологии есть три типа людей. К первому относятся те, кто ни в коем случае не возьмет чужого. Они ручку из офиса не вынесут, даже если это им будет очень нужно.
Ко второму типу относятся люди, которые будут красть все, даже зная, что могут попасться. Они станут воровать зажигалки, канцтовары и т. д.
Пример Андрея Парабеллума
Однажды на тренинге ко мне за автографом подошла слушательница. Когда она открыла свою сумочку, я увидел около сотни шариковых ручек с логотипом мероприятия. Девушка тут же покрылась красными пятнами и убежала. Подобные люди будут воровать все, что им нужно и не нужно. Таков их принцип и стиль жизни.
Вспомните историю с Вайноной Райдер. Эта известная голливудская актриса попалась на воровстве джинсов. Она надела одни брюки на другие и пыталась выйти из магазина. Джинсы стоили 50 долларов. Актриса зарабатывает в год 5 миллионов. Зачем ей красть джинсы?
К третьему типу относятся те, кто может украсть, а может и не украсть.
Наша задача в бизнесе состоит в том, чтобы воров было как можно меньше. Кристально честных людей не более 5 %. Остаются 95 %, которые у вас что-нибудь украдут при совпадении трех факторов.
Фактор первый: им нужны деньги или вещь, которую они взяли. Например, дома закончилась туалетная бумага, поэтому они принесут ее из офиса. Наиболее часто воруют сувенирную продукцию (от маек до зажигалок), хозяйственные принадлежности, бумагу, ежедневники, папки, чай. Некоторые на офисном принтере распечатывают книги, чтобы читать их в метро. Пожалуй, самый смешной случай – это кража сантехники в компании моего клиента. Кому нужен унитаз из заводского туалета? Это до сих пор остается загадкой. Сотрудники крадут товары из магазина и со склада, сливают жидкое мыло, используют ксерокс в личных целях.
Фактор второй: работники могут рационально объяснить пропажу и даже оправдать свое воровство.
Пример Андрея Парабеллума
Я слышал несколько вариантов: «Я взял немного», «Оно лежит, никто им не пользуется. Пусть лучше у меня дома лежит», «Взял на сувениры клиентам», «Я мать-одиночка», «Я не успеваю зайти в магазин, чтобы купить канцтовары», «Для компании это мелочи».
Когда я купил себе дорогую спортивную машину, это послужило аргументом для объяснения воровства: «Он и так на спортивной тачке ездит!», «У него не убудет, не обеднеет», «Мне не хватает денег, чтобы детей накормить», «Вы же богатые, а я нуждаюсь».
Третий фактор – это уверенность в безнаказанности. Человек понимает, что его не вычислят, а если и обнаружат, то не накажут.
Мы способны управлять только третьим фактором: создать условия, при которых воров поймают и накажут.
Количество случаев воровства сокращается, если наказание гораздо существеннее проступка. К примеру, тот, кто взял домой три ручки, обязуется выплатить фирме компенсацию 3000 рублей и подлежит увольнению.
Большинство в компании будет против строгого наказания. Вас спросят, за что карают их коллегу, ведь он ничего страшного не совершил, это же ерунда. Возможно, это и так. Тем не менее мы вводим строгие наказания, чтобы сократить количество «ерунды».
Обращаем ваше внимание на то, что описанные приемы справедливы как для больших, так и для маленьких компаний, для сотрудников-мужчин и сотрудников-женщин.
Вредная дружба
Многих наверняка интересует, насколько важна дружба в коллективе. В США и на Востоке это условие считается одним из обязательных: коллектив должен быть сплоченным. В России многие владельцы бизнеса полагают, что тренинг по тимбилдингу способен привести к развалу компании.
В нашей стране чем более сплоченными являются сотрудники, тем сильнее они объединены против начальника. Дружба в коллективе – это страшное явление. Если начинает роптать один человек, с ним можно легко справиться. А вот несколько работников, объединившись, представляют собой силу, которой трудно противостоять.
Миф о лояльности (опыт Николая Мрочковского)
В свое время я, как, вероятно, и вы, был наемным работником. Тогда подходы руководителей казались мне совершенно несправедливыми. Я считал, что нельзя людей эксплуатировать, плохо к ним относиться, недопустимо на пустом месте провоцировать конфликты.
Тогда я полагал, что компания должна быть «мягкая и пушистая», как, например, Google. В этом случае люди будут лучше работать, а производительность труда повысится. Я думал, что если о людях заботиться, они станут отвечать тем же. Мне казалось странным, что работодатели этого не понимают.
Когда я открыл свой бизнес, то какое-то время работал один. Как только продажи выросли, мне стали нужны технические специалисты. Я начал их нанимать. Следующие 2–3 года были адом, потому что я пытался встроить те модели, о которых читал в лучших книгах по управлению, в таких, как, например, «Open-door management». С каждым подобным нововведением КПД компании становился все ниже и ниже.
В конце концов мне это надоело. Я стал понимать, что необходим некий баланс. Скажем, вы даете работнику некоторые преимущества: хороший коллектив, возможность заработать деньги, удобное расположение офиса, социальный пакет, интересные проекты, корпоративное обучение и многое другое. Но каждая такая прерогатива должна быть уравновешена отрицательной опцией.
Каждый раз, когда я поступал несправедливо с точки зрения работников и прежних управленческих моделей, КПД улучшался. Люди реже увольнялись.
Я полагал, что чем лучше к ним относишься, тем более ответственно они выполняют свои должностные обязанности, тем более лояльны к компании. Оказывается, в реальном мире все наоборот. Чем жестче людей контролируешь и наказываешь, тем яснее они понимают, что ты строгий, но справедливый, тем сильнее их расположенность, тем реже они уходят.