50 Золотых Правил Управления Проектами - Страница 4

Быть Проектным Менеджером – это значит уметь думать и действовать в разных измерениях, независимо от количества компонентов, участников проекта и числа взаимозависимостей. В случае наличия нескольких Проектных Менеджеров на проекте, один на стороне клиента и один на стороне вендора, клиентский Проектный Менеджер обязан быть полностью ответственным. Он представляет Проектных Спонсоров и имеет право видеть деятельность на обеих сторонах. Полная ответственность за управление проектом не может быть разделена.

Однако, требование к Проектному Менеджеру иметь 360-градусное видение является категоричным для успешности проектов. В ином случае будут ошибки, разрывы, предположения и сферы ответственности, которые взорвут твой проект. Главная суть в том, что Ведущий Проектный Менеджер, независимо от того, с какого он Департамента, должен осознать свою ответственность за результат работы других Департаментов и команд. Это подразумевает наличие 360-градусного видения для планирования и управления всеми командами. Просто, но чрезвычайно эффективно и “must-have” для любого проекта.

Пример проекта из реальной жизни: Имея успешный опыт запуска нескольких проектов, Технический Проектный Менеджер Эрнесто предполагал, что проект переноса колл-центра будет достаточно легкой задачей. К его удивлению, он закончил его, работая с более чем тридцатью рабочими потоками, а количество людей в проекте достигло 150 человек. От команды обработки кредитных карт и отдела кадров до юристов, безопасников, закупщиков, сервисников обслуживания оборудования – перечень команд, вовлеченных в проект, был самым разнообразным из того, с чем ему приходилось работать ранее. Каждое и любое требование и ограничение этих команд, в основном не техническое, должно было быть записано и вплетено в первоначальный план для полной уверенности, что он всё охватил. Не считаясь с требованиями и ограничениями каждой команды, а также их внутренними взаимосвязями, можно было поставить весь проект в большую опасность.  Эрнесто же вовлек все рабочие потоки и усилил видение всех взаимозависимостей до такой детальности, которая помогла ему закончить проект успешно.

Понимание того, какой уровень детализации надо иметь – это тонкое искусство. Слишком большая детализация – и ты потеряешь контроль над всей картиной. Слишком маленькая – и ты можешь пропустить что-то важное. Но для выполнения успешных проектов оба параметра должны приниматься во внимание. И ответственность Проектного Менеджера заключается в том, чтобы удостовериться, что ни один ключевой элемент не прошел сквозь сеть. Ключевая особенность – структурировать проектную информацию так, чтобы для широкой аудитории проекта в любое время было понятно, где они находятся сейчас и куда движутся.

Проектный Менеджер делает это путем переваривания всей детальной информации и раскрыванием только релевантных частей. Он делает это каждую неделю, обновляя инструменты и формы, используемые для пилотирования проекта. Но он делится с проектной командой только “краткой версией” этого детального списка задач, фокусируясь на задачах последней недели и следующих двух неделях, для каждого человека. “Ключевые вехи” также представляются каждую неделю, и команда может видеть свое положение внутри “большой схемы проекта”.

Пример проекта из реальной жизни: В международной рекламной компании были обнаружены интересные факты при взгляде на два идентичных проекта, выполненных различными Проектными Менеджерами в различных регионах. В том время как Люк – Европейский Проектный Менеджер – был обвинен за излишнюю детализацию, Бекки – Американская коллега – получила похвалу за свой легкий подход. По окончании, Американский проект попал в неприятности и имел нерешенные проблемы, тогда как Европейский проект был завершен без критических проблем. Различие было в том, что Люк не полагался на случай и погружался на тот уровень детализации, где чувствовал, что ничего важного не пропустил. А Бекки слишком сильно полагалась на членов своей проектной команды и не видела, что некоторые из них не были вовлечены в работу и были недостаточно проактивными для предотвращения ключевых проблем.

Итак, тебя назначили Проектным Менеджером и дали зеленый свет. С этого момента успех или неудача этого проекта – это ответственность Проектного Менеджера и его команды. Что будет дальше – зависит от тебя. Либо ты принимаешь проект, его содержание и требования как есть, либо используешь здравый смысл и выполняешь проверку базовых основ перед началом работы. Мы сильно рекомендуем последнее. Почему?

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.