Путь к согласию, или Переговоры без поражения - Страница 7

"Спасти лицо": ваши предложения должны соответствовать возможностям партнеров

Эмоции

Прежде всего осознайте свои и их чувства

Обнаружьте свои эмоции и признайте их законными

Позвольте другой стороне "выпустить пар"

Не реагируйте на эмоциональные проявления

Используйте символические жесты

Общение

Внимательно слушайте и показывайте, что вы слышали то, что было сказано

Говорите так, чтобы вас поняли

Говорите о себе, а не о них

Говорите ради достижения цели

Предварительные действия облегчают работу

Построение работающих отношений

Будьте готовы разбираться с проблемой, а не с людьми

Каждый знает, как трудно вести дела, избегая непонимания, не сердясь и не ссорясь, словом, не переходя на личности.

Профсоюзный лидер спрашивает: "Ну, кто призывал к забастовке?"

Джоунз выходит вперед: "Я. Опять этот болван -- мастер Кэмпбелл. В пятый раз за две недели он отправил меня из бригады на замену. Он что-то против меня имеет, с меня достаточно. Почему я должен заниматься всей черной работой?"

Позже профсоюзный лидер предъявляет претензии Кэмпбеллу: "Почему ты все время придираешься к Джоунзу? Он говорит, что ты послал его на замену пять раз за две недели. Что происходит?"

Кэмпбелл отвечает: "Я выбрал Джоунза потому, что он лучше других. Я знаю, что могу доверять ему, и с ним дела в бригаде без бригадира будут в порядке. Я посылаю его на замену, только когда в другой бригаде нет старшего, в другом случае посылаю Смита или еще кого-нибудь. С этим гриппом много народу не работает. Я и не знал, что Джоунз возражает. Мне казалось, ему нравится ответственность".

В другой ситуации на заводе по производству двигателей представитель рабочих приходит к управляющему и говорит: "Я благодарен вам, что вы нашли время встретиться со мной. Я хотел поговорить с вами о проблеме, которая возникла у рабочих относительно новых правил. Составленный распорядок работы несправедлив по отношению к рабочим ночной смены. На дневной смене рабочим позволено собирать компоненты двигателя не полностью, а самое трудное и утомительное задание остается для ночной смены. Мы хотели бы обдумать, каким образом можно пересмотреть этот производственный распорядок..."

Управляющий, перебивая: "Можете дальше не продолжать. Вы и ваши рабочие участвовали в разработке производственного распорядка и правил. Я лично участвовал в переговорах по поводу распорядка работы. Я выслушал ваших людей и сам подготовил эти правила. Вы хотите сказать, что я сделал ошибку?"

"Нет, но..."

"Вы считаете, что я несправедлив?"

"Конечно, нет, но думаю, что нынешний распорядок привел к последствиям, которые никто из нас не мог предусмотреть, и..."

"Послушайте, я был назначен на этот завод, чтобы наладить производство после нескольких лет спада, и я это сделал. Ваши рабочие удовлетворены лучшими условиями работы и увеличившейся зарплатой, поскольку новые правила подняли производительность завода. А теперь вы хотите начать все сначала и подвергнуть риску все, чего мы достигли, из-за нескольких незначительных жалоб? Вы что, принимаете меня за глупца? Не хочу слышать больше нн слова!"

И что теперь? Станет ли представитель рабочих и дальше настаивать на своем, чем рассердит управляющего и, вероятно, ничего не добьется? Добрые рабочие отношения с управляющим важны для него. Должен ли он оставить это дело, несмотря даже на то, что он убежден в несправедливости распорядка работы и в том, что это может привесги к спаду в будущем?

Что происходит в этих случаях?

Участник переговоров прежде всего человек

Основополагающей реальностью переговорен, которая легко забывается в процессе осуществления международных и деловых контактов, является тот факт, что мы имеем дело не с абстрактными представителями "другой стороны", а с людьми. Ваши партнеры за столом обладают эмоциями, глубокой приверженностью к определенным ценностям, различными жизненными основами и взглядами, более того, они непредсказуемы. Кстати, как и вы.

Этот "человеческий фактор" переговоров может быть полезным или разрушительным. Процесс выработки соглашения может стимулировать психологическую решимость получить взаимоприемлемый результат. Действенные отношения, в которых со временем возникают доверие, понимание, уважение и дружелюбие, могут превратить каждые последующие переговоры в более спокойный и эффективный процесс. А желание ощущать себя порядочным человеком и заботиться о том, что о тебе подумают другие, часто может способствовать большей восприимчивости к интересам других участников переговоров.

Кроме того, люди сердятся, приходят в уныние, боятся, настраиваются враждебно, расстраиваются и обижаются. Все это легко поддается устранению. Люди склонны видеть мир со своей точки зрения и зачастую путают свое восприятие с реальностью. Им обычно не удается правильно интерпретировать, что, например, вы имеете в виду, да и сами они хотели сообщить вам вовсе не то, что вы подумали. Недопонимание может усилить предубеждение и вызвать контрреакцию, тем самым создается порочный круг; рациональный поиск вероятных решений становится невозможным, затем следует провал переговоров. Целью такой игры становится подсчет очков, подтверждение собственных негативных впечатлений и поиски виновных -- и все это идет в ущерб существенным интересам обеих сторон.

Неспособность восприимчиво относиться к другим как к личностям с их особенностями может катастрофически отразиться на переговорах. Чем бы вы ни занимались в любой момент переговоров, начиная с подготовки к ним и далее, стоит спрашивать себя: "Достаточно ли я уделяю внимания человеческому фактору?"

Каждый участник переговоров преследует двойной интерес: относительно существа дела и взаимоотношений между партнерами

Достичь соглашения, которое удовлетворяло бы его насущные интересы, хочет каждый участник переговоров (с этой целью они и ведутся). Кроме того, он заинтересован и в определенных отношениях с другой стороной. Торговец антиквариатом хочет одновременно и получить доход и сделать клиента постоянным покупателем. Ведущий переговоры стремится, как минимум, поддерживать работающие отношения, достаточно благоприятные для установления приемлемого соглашения, если таковое возможно с учетом интересов каждой из сторон. Однако обычно на карту ставится большее. Переговоры преимущественно ведутся в контексте имеющих продолжение отношений, поэтому каждый раунд переговоров важно осуществлять так, чтобы он в большей мере способствовал развитию будущих отношений и будущих переговоров, а не мешал им. В самом деле, продолжение отношений важнее, чем результат каких-то конкретных переговоров, идет ли речь о долгосрочной клиентуре, партнерах по бизнесу, членах семьи, коллегах--профессионалах, правительственных чиновниках или об иностранных государствах.